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案例二：

建達是建材行業內領先的公司。但是前兩年，公司管理混亂，很多銷售人員渾水摸魚，將公司的利潤弄進了自己的腰包。更糟糕的是，銷售員的中飽私囊擾亂了市場 價格體系，破壞了建達公司的名聲。

基于此，公司董事會于2003年年底聘用了史峰.希望借由新老總扭轉公司頹勢。 史峰原本是一家全球領先的建材設備租賃公司中國區的CEO,他不但有令人折服的財務經驗，還是一個成熟老練的管理者。這樣的人選，對于管理稍顯混亂的建達來說. 是上佳人選。

史峰上任以后，釆取了一系列收權的措施.主要從人事和財務上對公司管理進行了梳理。比方說，他規定部門總監的單次資金使用權不能超過3, 000元。雖然對公司進行了整頓，史峰仍然忙得焦頭爛額.而且各部門仍然屢屢發生違規現象。“我不管，事情就做不好。”史峰無奈地發出了感嘆他認為建達的員工能力有問題.所以才需要自己事無巨細都一一過問。

但建達的員工不這樣認為。公司上下，從部門總監到一般員工，都覺得自己在公司里做不了主，沒有工作的積極性。公司公關總監胡蔓就抱怨史總不相信她的專業能 力，什么事情都要插一手。那些公關稿，無論重要與否，史總都要親自過目甚至動筆修改。

除了胡蔓之外，人力資源總監許信華也是一肚子的牢騷。許信華是建達的元老.可一樣覺得自己在老板身邊只不過是一個做擺設的傀儡。就拿招聘來說吧，有好幾次 招的都是部門經理以下的職務。按公司的規定,這類職級的薪資由其直接主管和人力資源總監共同決定。可有好幾次，史峰突然過問起了這類人員的薪資，而且招呼都不打一個就把許信華和有關部門經理共同商定的薪資給重新調整了.事實上。公司里甚至已經流傳著這樣的說法：“什么事要是讓史峰盯上了，豈止是插手，他連胳膊肘都插進來了。

對此，銷售人員頗有怨言：新的合同審批流程長、時間久：對標準銷莒合同的任何一點修改都需要到總部審核簽章：搞定內部比搞定客戶還難……公司的銷售人員士 氣低落，銷售形勢令人擔憂。正是在這個時候.建達華東分公司的明星銷售經理高飛拿下了一筆2.000多萬人民幣的大單。高飛雖然拿下了大單，但由于簽合同的關鍵時刻高飛未能聯系上史峰，情急之下，他不得已把價格調低了 5. 5%,從而違反了銷吿經理的價格浮動權不能超過3%的規定.看到員工違反自己剛剛著手制訂的銷吿流程，史峰 非常生氣一他決定開除高飛。

但是，華東區總經理丁衡遠不同意史峰的做法。并且通過公司人力資源總監許信華告訴史峰：如果史峰堅持要開掉高飛，他也準備走人。更讓史峰沒有想到的是，許 信華也站在丁衡遠一邊。這種情況之下.史峰應該怎么辦?建達今后的路又應該怎么走？ 試分析：

(1) 指出該公司存在的主要問題：

(2) 對總經理史峰提出提升公司業績的對策建議。

管理咨詢與管理診斷的區別與聯系如何？